中国服装行业，起步于80年代，到2020年这30年间，市场从0到1，从无到有；品牌从意识虚无逐渐觉醒到品牌就是流量。渠道从线下跑马圈地到电商布局再到全渠道竞争，又从传统电商升级到社交电商、直播电商，再到疫情之后的线上、线下一体化的风起云涌，变革之剧令人目不暇接。

以2020年为分水岭，中国服装行业分为三个阶段：2011年之前，中国服装行业是从无到有的功能性满足。从无到有的路径是从一、二线城市扩展到三、四线城市；2011年后，随着渠道越来越成熟，细分品牌越来越多，全球化竞争越来越激烈，服装行业呈现更加个性化、多元化；而到了第三阶段2020年，服装行业已进化到从有到精，从精到准的精神属性满足阶段，品牌阶层化、圈层化越来越明显。

当今的品牌面临着越来越大的挑战，日益碎片化的媒体环境，多元化的消费场景，独立而割裂的单次营销活动的效果已逐渐差强人意，非原创性手法在市场上也很难具有穿透力，很难创造出好的传播效果。 

更重要的是，中国消费主权时代已经来临，消费者更容易凭个人对信息和内容的偏好做出消费选择，所以服装品牌必须以更能表达消费者内心的作品及精神内容讨好消费者。

跑马圈地已成过去式

在功能性阶段，服装主要满足的是不同层级从无到有的功能需求，此时的服装企业更类似于一个渠道，而不是品牌。很多服装公司都是一种选品的商业模式，此时的许多服装品牌公司有一部分自营，更多的是二级代理，通过加盟的方式，扎根到不同级别的城市里。所以，很多服装品牌公司，承担的角色更像一个供应链管理公司，或者一个渠道营销公司，而不是真正意义上的品牌公司。

从0到1的过程中，一线发展不好可以到二线。2000年之前，一线是主战场；国际大牌大举进入到一、二线城市后，国内这些品牌就开始往二、三线发展。在2011年前，服装公司可以赚大把钱，主要是他们承担了渠道的功能，建立并扩张一个深度渠道，通过加盟等方式，从一线发展到二、三、四、五线城市，将红利吃光殆尽。

而2011年之后，国内的服装经营环境发生了很大的变化，原来的加盟制必须转型成零售。此时渠道不能成为优势了，零售是一种新的方式，服装公司需要更多深入，更多的参与消费者需求调研、零售定位、产品设计、供应链等环节，传统渠道型品牌遭遇了很大的危机。

从重渠道进化到重产品

从渠道公司进化到产品公司，服装相比其他品类具有流行性、季节性、难以标准化的特殊属性。因此，服装的产品属性是逐渐降低的，而精神属性逐渐增加时，设计创意的难度就越来越大了。

虽然，精神属性虽然可以让服装获得定价权和高毛利，但是不好定义，有非常大的不确定性。比如，服装到底满足何种精神诉求，群体归宿OR自我实现？如何塑造品牌来匹配不同消费者千变万化的个性追求？

所以，服装行业最难的是需求不可预测性，这会导致这个行业的“不可能三角”出现：收入规模扩大、维持正价销售率（高毛利）、提高售罄率很难同时维持。

如果服装公司想扩大收入规模，就需要扩充品类（SKU）来需要满足所有人的需求，但服装企业的设计能力、资金能力是有限的，备货是提前半年到一年，且能不能真正被消费者接受是未知的。这就要保证能管理好库存，不然一个季度过去，商品卖不掉，就会形成库存积压。

正价销售率，据数据统计，服装行业大概只有50%-60%的产品可以当季正价出售，剩下的40%左右在当季无法正价销售，这会导致利润率差距大，资金积压严重，而打折出售对品牌伤害巨大。所以，一线品牌会折价在二线城市销售，二线品牌折价去三线城市销售，这种一级一级降维度折扣销售形成了爱库存、唯品会等公司。

服装公司要想维护品牌，维持健康的正价销售率，就要对产品的需求与产品的定义有非常精准的定位，否则还是会陷入库存困局。

售罄率，即产品无论是正价还是折价，全部售出。在正常的商品销售周期内，坚持正价出售，则影响售罄率；如果降价，正价销售率不高，则会严重影响毛利率；一旦出现库存积压，就会影响资金的流动性，导致周转困难。所以，同时实现规模扩大、维持正价销售率（高毛利）、提高售罄率是非常困难的。

但如果不追求大规模，可否在细分领域一个品类精耕？答案是肯定的，如现在一些淘品牌就活得非常滋润，同时也有A股上市的公司，如比音勒芬，在自己的高尔夫球服领域做得非常好，各种运营指标，复购率都很健康。

所以服装品牌维持小而美的生意是没问题的，但是要做到几百亿、上千亿，就会有“不可能三角”的问题。由此可见，服装行业现阶段的核心矛盾是，多品种需求以及多种需求的快速变化与批次性的缓慢供给满足之间的矛盾。需求多、变化快，供给无法跟上，就会导致不可能三角出现。

打破不可能三角需要什么

不管是传统休闲服饰，还是运动服饰领域，也都出现了行业巨头，比如：Nike、Inditex（即Zara）、优衣库、国内的、申洲国际、安踏等。对比Zara、优衣库、申洲国际的成功路径，可以看到他们竞争的核心是全产业链供应管理。全产业链供应管理是一种手段，目的是提升反应效率，打破不可能三角，缓解需求快速变化与供给缓慢的核心矛盾。

把多样化的需求变得简单，变可选为必须是优衣库的经验之一，优衣库的基本款战略可以让他们将主要精力集中在面料开发、降低成本上，维持产品强势的性价比。并且缩减SKU可以降低库存风险，性价比高的产品还可以提高售罄率，没有快速多样的需求变化，减少了商品开发难度。

优衣库除了集中款式，另外一个核心战略是建立直营门店。直营可以更有效的管控门店与渠道的效率，放弃多样化需求，集中精力管控柔性的供应链和弹性灵活的供应管理体系，从供应商端到渠道到终端的全供应链管理。

疫情之后，品牌力是服装品牌生存的最大机会

品牌是识别产品并和竞争对手差异化的符号。品牌以产品为基础，没有产品就没有品牌，品牌依附于产品又高于产品。它是产品的符号化，是连接产品和客户心智的纽带。

对于品牌来讲，要为自身塑造鲜明的人格，通过内容与消费者（用户）持续进行有价值的互动，并赢得越来越多消费者（用户）的喜爱和追捧。 

品牌力的作用只有一个，降低消费者选择与使用过程中的时间成本。这个时候，消费需求的洞见和发掘是服装行业转型的必然之路。服装行业已经完成了从无到有的阶段，现在处于从有到精，从精到准（圈层）的阶段。

品牌力重塑需要与消费者共情，激发正念及生活热情，并通过对相同消费群体的内容生产，不同渠道的传播与消费者及粉丝完成互动。

品牌公司需要善于运用新的营销方式、新的渠道方式，找到持续挖掘精准需求的方法论；比如一个价值观、一个人格，它的终极目标是追求与消费者的价值和文化的认同。