早上看到刘润老师的文章，《为什么创业公司，不能做“与时间赛跑”的生意？》，感触良多。

刘润老师这篇文章，通过讲了自己公司经营的产品茶叶，然后给了从选品的角度的分析。

一个是产品的选择，一个是利润的理解。

茶叶品种很多，单纯从理论上讲，只要找到足够好的货源（厂家、货品），有客户资源优势（销售渠道），是能够赚到足够多的钱的。

单从茶叶品类上来讲，只要客户足够多（粉丝基数大），不管是铁观音、龙井、白茶还是普洱，你要明前茶，还是陈年茶，产品都能供应，赚完最后一个铜板。

但事实上他们公司最后只留下了普洱作为自营产品。

逻辑很简单，普洱能存放，卖不掉，来年继续卖，其他茶叶对销售周期有要求，也就额外提高了赚钱的难度。

另一方面，刘润老师谈及了一个“创造价值空间”概念，思考的逻辑是：

给客户提供价值，能够帮客户省钱，商家自然能够赚到钱。

对于这个概念，我延伸思考了下：

从产品的利润率角度思考，这几类产品服务能够获得很强的溢价能力或者说很高的利润率：

1、具备准入门槛优势，比如基础设施建设，动辄几十亿几百亿；

2、具备原材料优势，比如水泥碳酸钙煤炭矿产等；

3、具备销售渠道优势，比如线下的哇哈哈农夫山泉的经销商体系，线上的比如阿里巴巴销售网络，京东拼多多。

4、特殊资质。

刘润老师在文章中提及了一种“战略势能”，通过创新，把大家都差不多的成本，降低到对手无法竞争的情形，降下来的成本，就是自己的利润空间。

概念看起来比较高大上，我说几个离我们生活近一点的案例，方便大家理解。

具备流水化生产能力的，一定是比小作坊有议价权的。

比如说我们每天早上吃的油条豆浆，即使是供应我们附近小区的早餐店，给他们批发，传统的手工坊做油条豆浆，成本如果是3角钱一份，批发价5角钱，这个2角钱就是利润空间。

但是有一天来了一个有中央厨房的竞争对手，且不说视频安全和工艺角的优势，对方直接把自己的生产成本从行业平均的3角降低到了2角。

传统油条批发供应100家早餐店，需要5个工作人员炸油条，智能化的中央厨房，一个人一台机器，供应200家早餐店的需求。

比如我们炸油条的油温是是150度，纯手工操作的作坊，就全凭师傅们的经验来判断：下油锅后油条的颜色变化，硬度的变化，大概需要多少时间起锅。

而利用标准化操作的竞争对手，比如麦当劳炸油条，都是电脑去设置不同阶段的油温和机械操作，什么时候该翻转，什时候该起锅，都是电脑操作。

传统工艺考验的是师傅的眼力劲儿；

现代工艺拼的是标准化的流水能力。

人会生病，还有情绪，电脑和机器，只需要定时保养。

所以如果我们做油条批发生意，如何击败同行，拿下整条街甚至整个城市的油条生意？

努力提高我们的操作工艺，提高我们的生产产量，尽量往机械化方向去靠拢，进一步降低我们的生产边际成本。

如果生产线上也没有特别大的优势，无法垄断整个油条批发，那就更进一步。

从上游出发，同行都是购买面粉，我们自己自己直接去北方签约基地，自己种植小麦。

从原产地到餐桌，没有中间商赚差价，这里成本就又有了优势。

再高级一点，我们不仅自己种植小麦，还不断杂交优化小麦的品种，研发出更加可口的油条，口感上再次加分。

生产线上用量取胜，能降低成本；

原材料来自于自己的种植基地，进一步降低成本；

在小麦品种和油条口感上不断研发迭代，产品加分优势；

最后只剩下两个大招：

销售渠道的成本，竞争对手要签约1万家早餐店，需要派业务员挨家挨户去跑业务，谈单子；

我们掌握了一个城市的餐饮联盟资源，直接在联盟里发个邮件，一天时间全部签约完成。

最后的最后，再把优势更上一层楼：

我们作为当地的油条龙头企业，还给所有的经销商30天甚至更久的账期，先卖货，后结算！

到这一步，其实就已经干掉了99%的同行了。

垄断整个城市的油条后，因为销售渠道的日渐强大，因为供应链的完善，因为公司生产能力的提升。

于是，我们慢慢增加了包子豆浆大饼面条的半成品，甚至一次性餐具，性价比极高的纸巾...

早餐生意我们越做越大，于是慢慢给所有的分销商增加了资料库的功能，但凡是经营情况良好的小店，我们还可以提供低利息的贷款，方便快捷...

于是，我们再次利用规模优势，领跑金融领域。

有人说，象我们一样有生产优势，原材料优势，销售渠道优势的企业也要进来跟我们竞争早餐市场，利润肯定要受影响，怎么办？

金融的利润远远高于实业，金融业务赚钱了，从护城河角度来看，如果我们要赶跑竞争对手，我们可以直接放弃所有的早餐利润，靠金融业务来补血。

东西好，还一分钱不挣，这谁顶得住啊？

做到这一步，什么神仙来竞争油条生意，都让他亏得裤衩都不剩。

规模优势，就是成本优势，就是利润空间。

早餐市场，我们一统江山，指日可待。