原创  刘   煜 |  来源 一点财经（ID：yidiancaijing）

不谋全局者，不足以谋一域。对 “今天”而言，在餐饮外卖、到店酒旅等主营业务已经相对成熟的情况下，基于未来成长的考量，美团亟需找到新的价值增量。

 

而新业务无疑是那个“价值增量”，它也是美团的“明天”。据了解，新业务主要包括两端——面向B端的餐饮供应链项目快驴进货以及餐厅管理系统(RMS)、供应链解决方案等；面向C端的的小象生鲜、共享单车、打车、买菜等。

 

“未来会不断地在这几个板块进行投资，我们有非常好的财务基础，无论线上还是线下，都会花大钱去推广。”王兴直言。对美团来说，新业务是一个需要持续投入的创新试验场，是基于核心业务和核心业务下的垂直扩展。

 

在B端，美团提供供应链解决方案，推动餐厅剩余价值变现；快驴进货聚合平台中小餐厅的食材采购需求，减少流通环节和损耗率，规模采购降低餐厅原材料成本，提升经营效率。

 

“美团点评过去一直在C端创造价值，现在要在B端做服务”，王兴早在2016年就看到了B端深耕的重要性。当前食材供应链市场规模超过万亿，行业竞争格局分散，快驴对接美团平台590万活跃商家，有望快速起量。

 

在C端，美团完善高频生活平台，2019年重点发展美团买菜等非餐外卖业务，与美团外卖形成互补，提高配送网络利用率；同时将打车业务转型为聚合模式，利用美团平台连接用户与第三方打车服务商，以更轻资产的模式加速打车业务拓展；共享单车折旧大幅减少，将加速整合，为平台引流，提升用户粘性和平台活跃度。

 

互联网对线下行业改造多年，已取得一定成效，但在美团看来，机会仍在。以美团闪购、美团买菜所涉猎的日用生鲜即时配送为例，iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2019年中国即时配送市场用户规模将达4.21亿人。

“日用生鲜采购在中国大概是个5万亿元的市场，但线上渗透率（覆盖率）依然很低，我们认为现在依然非常有发展潜力。”王兴在业绩交流会上回答投资者提问时强调，发展日用生鲜会是美团接下来的重心之一。

 

自成立之日起，美团就充当着商家（B）与用户（C）连接的角色，随着已有业务的成熟，用户规模的扩大，它仍然将自己未来十年的成长放在了连接本身上，不过与原来单纯的B、C之间的连接相比，它现在要做的向两个方向各自深耕B、C两端的连接。

 

“我们有自信我们能继续强化在本地消费者服务领域的市场领导地位。”对于未来，王兴有着足够的自信。

 

 

02

“平台战略”与“用户逻辑”

 

对一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是要有一个明确而清晰的战略，而这一战略正是企业持续成长的根源。加大投入新业务，正是美团基于战略思考下所做出的的选择。

 

美团的核心战略逻辑，是借助互联网技术与思维改造本地服务行业，即围绕建立连接、完善生态、提升效率三个方向提升商家的运作效率，优化服务质量，尽可能多地覆盖用户日常生活各个层面，打通吃、住、行、购物、娱乐之间的壁垒，形成完善的生态圈。

 

同绝大多数亏损是常态的互联网企业一样，美团的成长由用户驱动，并最终以用户和市场换取利润。而现在，发展多年的美团主营业务发展稳健而迅猛，财报显示，其Q3实现营收275亿元人民币，同比增长44.1%，其中餐饮外卖、到店酒旅业务交易金额同比增长33.6%至1946亿元。

 

可以说，以“吃”为核心，是“Food+Platform”战略的核心要义，美团在深挖餐饮产业链剩余价值的基础上，再利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售，拓展其他消费场景，以业务与用户的双扩张驱动整个平台的高速运转。

“日用生鲜采购在中国大概是个5万亿元的市场，但线上渗透率（覆盖率）依然很低，我们认为现在依然非常有发展潜力。”王兴在业绩交流会上回答投资者提问时强调，发展日用生鲜会是美团接下来的重心之一。

 

自成立之日起，美团就充当着商家（B）与用户（C）连接的角色，随着已有业务的成熟，用户规模的扩大，它仍然将自己未来十年的成长放在了连接本身上，不过与原来单纯的B、C之间的连接相比，它现在要做的向两个方向各自深耕B、C两端的连接。

 

“我们有自信我们能继续强化在本地消费者服务领域的市场领导地位。”对于未来，王兴有着足够的自信。

 

 

02

“平台战略”与“用户逻辑”

 

对一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是要有一个明确而清晰的战略，而这一战略正是企业持续成长的根源。加大投入新业务，正是美团基于战略思考下所做出的的选择。

 

美团的核心战略逻辑，是借助互联网技术与思维改造本地服务行业，即围绕建立连接、完善生态、提升效率三个方向提升商家的运作效率，优化服务质量，尽可能多地覆盖用户日常生活各个层面，打通吃、住、行、购物、娱乐之间的壁垒，形成完善的生态圈。

 

同绝大多数亏损是常态的互联网企业一样，美团的成长由用户驱动，并最终以用户和市场换取利润。而现在，发展多年的美团主营业务发展稳健而迅猛，财报显示，其Q3实现营收275亿元人民币，同比增长44.1%，其中餐饮外卖、到店酒旅业务交易金额同比增长33.6%至1946亿元。

 

可以说，以“吃”为核心，是“Food+Platform”战略的核心要义，美团在深挖餐饮产业链剩余价值的基础上，再利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售，拓展其他消费场景，以业务与用户的双扩张驱动整个平台的高速运转。

财报显示，三季度，美团交易用户数为4.35亿，同比增长14%；活跃商家数目达到590万，同比增长8.8%。在主营业务成熟的现在，在“Food+Platform”战略下，美团平台根植于用户、商家的内生动力被进一步激发出来，以用户端为例，三季度每位交易用户平均每年交易笔数增长至26.5笔。

 

当然，用户活跃度的提升也与美团的新业务推行密切相关，共享出行、闪送、买菜等都属于高频业务。同时，依托美团原有的配送、商家网络等优势，新业务也在稳步发展。数据显示，第三季度新业务收入由2018年同期的人民币35亿元增长65.4%至本季的人民币57亿元，毛利率为18.7%。

 

对于瞄准下一个十年的美团来说，这些正处于高速发展期，效率初显的新业务，也被寄予厚望。而主营业务发展稳健，现金流充足的当下，正是将这些新业务再推上一个台阶的时候。

 

“在一年的运营调整之后，我们相信现在对于未来的新领域投资已经准备好了。”王兴在回答投资者提问时表示。财报显示，截至2019年9月30日，美团的现金及现金等价物和短期投资分別为151亿元及461亿元。

 

 

03

基业长青的精神内核

 

企业之所以能够持续发展，往高质量发展的根本，就是要融合生活驱动人类的进步，这是企业得以存续的根本原因。而美团将自己放在一个更长久价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来展开所有的商业。

 

1997年，亚马逊上市之初，贝佐斯就对公司股东表示：“亚马逊立志做一家有长远发展的公司。公司所做的一切决策也将立足于长远的发展而非暂时的利益，我们会尽自己最大的努力来建立一家伟大的公司，一家我们的子孙们都能够见证的伟大的公司。”

 

美团又何尝不是如此，“可能公司的形态是不同的，但精神内核我们是向亚马逊学习的”。这也同样反映在美团的价值观排序中，“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。”

 

在新业务的发展与投资中，美团所考虑的除了消费者、商家、员工，还有股东。王兴曾在说到新业务资源分配问题时表示，不仅会看财务回报，还要看这些新业务和平台其他业务协同的效果，“比如说商户的获取、用户的获取，以及用户的粘性”，以及是否会加强平台的生态体系，是否支持长期发展等。

以B端新业务为例，美团持续关注数字化方面的机会，通过对餐厅管理系统和B2B食物配送的投入，积极助力传统产业实现数字化转型，并通过对科技创新的投入，带动生活服务业供给侧数字化。

 

“我们会更关注供应提升，餐厅管理系统，以及B2B食物配送服务等等，从而提升我们餐馆合作伙伴的运营情况。”王兴进一步表示，美团已在这些领域研究很长时间，并掌握了一些关键点，“这一布局会加深我们与餐馆合作伙伴的关系，也为整个行业提供建设基础” 。

 

当企业不断创新、推动价值改变的时候，企业自身的成长速度也更高更快。美团高速成长速度背后的逻辑，就是把市场和技术变化融合到商业价值当中，真正做出产品和服务的创新。

 

“秉承让大家‘吃得更好，生活更好’的企业使命，美团点评将承担更多社会责任，带动就业发展，建设更加开放合作、与全社会协调发展的社会企业。”王兴曾赋予美团这样的使命。

 

如今，他早已走在践行使命的路上。

 

 

 

04

结语

到底是什么成就了那些有影响力的公司？有人说是远见和野心，有人说是决心和执着，有人说是活力和创新。是也不是，成就那些真正有影响力的公司是它们深刻影响着人们的生活，影响着整个世界，甚至人类的未来。

 

复盘美团的发展历程，其不断围绕“用户”而持续进化，从团购开始不断拓展业务边界，将触角延伸至包括外卖、酒店、旅游、打车、共享单车等在内的200多个品类，并一直致力于让人们“吃得更好、生活更好”。

 

商业绝对不是单单的销售商品，而是“提供生活方案”。因为生活没有终点，所以商业探索不止，商业得以永续。美团深谙此理。